一百多年前，美国的不少富人通过律师、会计师的介绍和安排，将个人资金投资于风险较大的新兴产业，形成了私募股权基金的雏形，也推动了私募股权基金晋身国际高端资产管理的行列;一百多年后，华润集团旗下汉威资本管理有限公司(以下简称“汉威资本”)横空出世，不仅成为央企进入私募股权基金领域的领跑者，更开启了中国私募股权基金的“元年”。
所谓私募股权基金，指的是成立专门机构，向具有高增长、高潜力的企业或项目进行股权投资，参与到被投资企业或项目的经营管理活动中，待所投资企业或项目成熟后，通过股权转让等方式实现资本增值。2005年，当时拥有近七十年历史的华润集团，其经营范围已经涵盖电力、地产、零售、医药、金融、水泥和燃气等多个领域，尤其是金融领域，华润集团在股票、债券、银行等市场都取得了不菲的成绩，唯独没有涉足的就是当时在中国还处于近乎空白阶段的私募股权基金领域。在华润集团高管层的决策下，2005年12月，华润集团的私募股权基金管理平台——汉威资本应运而生。
第一个“被吃螃蟹”的人
“我是第一个‘被吃螃蟹’的人。”汉威资本行政总裁任荣笑着对《国企》记者作了这样一个比喻。
2005年12月，当华润集团董事长宋林和董事副总经理蒋伟找到时任香港hypo real estate bank international副行政总裁及董事总经理的任荣时，汉威资本的历史轨迹由此发生改变。
任荣将这次的会面称为“颇具戏剧性”的会面，当初其实并没有打算答应任职于华润，但本着诚信的原则和尝试的心理，任荣成为了第一个“被吃螃蟹”的人，出任了汉威资本的行政总裁，负责海外私募股权基金市场。带着成就一番新事业的热情，任荣在汉威资本开始组建基金团队，并向各个基金投资管理领域的高管人才抛出橄榄枝。这其中就包括前中国光大控股房地产基金及光大麦格里基础设施基金投资管理总监陈文杰，以及前麦格理集团房地产私募资本市场副总裁艾健德等知名管理人才。
但是，这种“被吃螃蟹”的压力并非常人所能想到。一方面，曾经在投资银行任高管的任荣，待遇减少了90%，家庭的压力让他有点无所适从;另一方面，对于一个从来没有做过私募股权基金的央企来说，起步是十分困难的，相比国外成熟的私募股权基金公司，当时的汉威资本没有一点优势。
“当时我们像乞丐一样，提着箱子走在中东的沙漠里。从欧美到亚洲，一年下来，一分钱没有募集到。”提到当时的困境，任荣仍然心有余悸。好几次深夜，他都想走到副总经理蒋伟的办公室门口请辞，但是想到那些由他亲手组建的管理团队，任荣的退出念头就由此打消。对于华润而言，任荣及他的管理团队所承担的是一份沉甸甸的责任;对于汉威资本的管理团队而言，任荣还需要带领他们去实现当初共同构筑的蓝图;更重要的是，对于任荣自己来说，曾经叱咤于投资领域的他，如果在华润的基金平台栽了跟头，总有那么一种不服输的感觉。所以，任荣和他的管理团队想方设法地继续前行。
2007年1月，就在汉威资本感到走投无路的时候，任荣找到了英国的一个私人朋友、时任利宝国际(liberty international)总经理的ian hawksworth先生求助。“一个星期天的上午，hawksworth先生专程从英国飞到香港，带着一页纸的‘条款文件’来到我的办公室。我说需要他在第一只华润基金里面做一个发起人，并且投较大的资本金，他欣然答应了。会议结束前，他拿出事先带好的那张纸，我以为这一定是一张写满条件的纸，没想到我打开一看，那是张白纸。我十分感动，直到现在，我们仍然把他当作恩人。有他扛着这面旗帜，我们的私募股权基金一下就做起来了。”任荣感慨地说。
随着汉威资本最艰难时刻的结束，成绩随之而来：
2007年4月，汉威资本邀集英国上市的商业地产投资公司——利宝国际成为“华润中国地产成长基金一期”的发起人。
2007年6月，汉威资本成功募集5亿美元的“华润伊斯兰基金”。
2007年7月，汉威资本成功募集3.45亿美元的“华润中国地产成长基金一期”。
2008年4月，金融危机时期，汉威资本依然成功募集2亿美元的“华润中国地产成长基金二期”。
2011年5月，汉威资本成功募集8亿美元的“华润中国零售开发基金一期”与“华润中国零售增长基金一期”⋯⋯
成功案例彰显模式特色
如果说汉威资本的起步，源于管理团队的坚持不懈而守得云开见月明，那么，汉威资本能够在几年的时间内，创造多个成功案例，且保证投资人得到很高的回报率，则归功于汉威资本管理团队所创造的管理模式。
汉威资本的特色管理在于采用了混合式投资与资产管理模式，在所有投资中，汉威不仅是资本投资人，更能积极参与投资后的建筑管理、资产管理、项目开发管理，以及出租与销售管理。源于对内部的资产管理的掌控能力极强，过去6年来，即使遭遇到2008年的金融危机，汉威资本的投资项目也没有出现一例亏损。
以北京第五广场为例。2008年上半年，在汉威资本刚收购完该项目时，美国投资银行雷曼兄弟的倒闭，为席卷全球的金融海啸拉开了序幕。这直接影响了北京的高端写字楼市场。当时北京高端写字楼的空置率高达约30%，净租金跌至不到每月每平方米100元人民币的水平。
严峻的情况让国际租赁中介机构束手无策，这对刚建好并还有较高负债的第五广场极为不利。此时汉威资本决定，由其内部的资产管理团队直接接管整个项目的租赁和营运。经过再三详细分析第五广场特点，团队为第五广场量身定做了一个在逆市中的资产管理策略。策略包括重新详细筛选跨国企业租户群，把受金融海啸影响较小的行业企业划为重点客户，例如能源及制药企业等。此外，团队把吸引有意升级办公环境的跨国公司企业也划入目标租户行列。
经过短短6个月的积极努力，汉威自己的团队引进了诸如美国大型制药集团辉瑞、阿斯利康及英国能源公司baker hughes等众多租户。第五广场从刚接手时12%的出租率升至了65%，净租金水平也快速拉升到周边区域及cbd的最高租金水平之一，众多大型企业有意把第五广场整栋购买下来作为公司的北京总部。如今，第五广场已成为中国最佳写字楼之一，并为投资者创造了理想的收益。
“报忧不报喜”的透明管理机制
“报忧不报喜”，这是汉威资本起步时，华润集团董事长宋林和副总经理蒋伟对任荣反复强调的一句话。先给投资人报告坏消息，让整个基金管理机制完全公开透明。
6年前，国企在外国媒体上的形象并不是很好，但是汉威资本要做的，就是从一开始就将基金的管理提升到国际的标准，以诚信的态度让国外投资者看到汉威资本最公开、最透明的机制。
例如，汉威资本为每只基金设立投资委员会，确保所有的投资决定均经过周全的评审;通过成立顾问委员会，为审批关联交易及向基金提供策略性的咨询及管理建议;同时，汉威资本还会邀请独立人士及投资者出任投资委员会及顾问委员会的成员，一同参与重大决策及关联交易的投票等。一系列举措，更加奠定了风险管理机制的严密性和基金管理报告的准确性，让更多投资人看到私募股权基金的真实性。这一完全透明的基金治理体制甚至被国际私募基金业界著名的《pere》期刊专门报道过。
在这样的机制下，汉威资本成为少数几家能完成整个投资周期，包括资金募集、项目投资、项目开发、资产管理、项目退出的海外基金管理公司。
百尺竿头，更进一步
“百尺竿头，更进一步”，这是副总经理蒋伟在汉威资本获得《the assert》颁发的“2010年度最佳中国地产投资人奖”时的感言。不负众望的汉威资本，从当年只有不到30个投资者关系拓展到今日拥有超过256个遍布全球各地的国际机构投资者网络，每年提供投资人高达25%的内部收益回报率。如今，基金管理资产规模超过35亿美元的汉威资本，发展速度已进入了高速增长期。
2011年，被业界称为中国私募股权基金元年。汉威资本进入了人民币股权市场，并宣布将涉足更多实业领域，正式全面拉开了央企参与中国私募股权基金的序幕，成为央企进军私募股权基金的真正领跑者。
专 访
汉威资本的“主动管理”之道
专访汉威资本行政总裁任荣
他曾经是一位拥有十几年丰富经验的投资银行家，也是早期在中国成功进行房地产交易的境外投资者之一。他曾经担任全球最大房地产投资银行之一的hypo real estate bank international的副行政总裁及董事总经理，创造出亮丽的业绩，也是在其事业最辉煌的时刻转身投入央企从零开始的典型案例。伴随着汉威资本6年来在私募股权基金市场的开花结果，任荣的角色也成功实现了由投资银行家向央企职业经理人的华丽转身。而以任荣为代表的管理团队所创建的独特模式和管理平台，已然成为央企进军私募股权基金的典范。
关于模式
《国企》：如何理解汉威资本的混合式投资与资产管理模式?相比目前一些涉足私募股权基金的公司，汉威资本在管理模式上有哪些优势?
任荣：混合式投资与资产管理模式，我也称之为“主动管理模式”，这涉及“生意模式”的概念。
何为汉威资本的生意模式?这是我在加入华润时，宋林董事长向我提出的问题。几年下来，我觉得生意模式这一概念太重要了。首先，生意模式必须是能持续并长时间存在于市场。其次，它必须具有战略的执行性，而不是口号。最后，它必须对风险有个完整的估计。对于汉威资本来说，我们当时的决策就是：要么做开发商，组建几千人的队伍，再创一个华润置地;要么学西方的私募基金投资人做一个纯财务投资人。如果选开发商的模式，华润已经有了一个，其实没有这样的需要;而如果选择做西方的纯财务投资人，这种纯西方市场的模式，并不符合中国的国情。
所以我们决定走中间线路，即“主动管理模式”：我们不仅是财务投资人，更积极参与投资后的资产管理，项目开发管理，出租与销售管理。既参与开发商在项目中的投资建设、资产管理这一部分，但是又不用背负它的人员包袱以及其庞大的资产负债，将劳动密集型的部分全部交给市场。这是汉威有别于国际私募基金的独到之处。
《国企》：主动管理模式带来的效益如何?
任荣：我们没有一个项目的年化内部报酬率是低于16%的，最高的项目甚至达到60%。但是，没有一个案例是一帆风顺的。在突发状况面前，我们的“主动管理”就发挥了极大作用。
以2008年为例，除了第五广场案例外，我们的住宅项目在碰上金融危机的同时，还遇到了国家宏观调控，雪上加霜。当时在重庆45万平方米的中档住宅项目，一个月只卖掉4套房子。合作伙伴、市场专家给我们的建议是降价销售。我们就想，有没有其他的方法能够逆市而行?后来，通过团队主动管理我们停止了销售，另辟蹊径投入资金来做绿化。等到2009年房地产市场回暖时，我们的树也种好了，消费者深感满意，实在是无心插柳柳成荫。
这就是汉威资本的主动管理模式，管理团队亲自参与到投资项目的各项管理中，自己管理就知道项目的每一个细节，我们知道第五广场有多少个垃圾桶，我们知道保安的数量，我们更知道每一个项目的运作情况。这样才能随时做出正确的决策，得到更好的收益。
关于优势
《国企》：回顾汉威资本走过的6年，您如何总结汉威资本涉足私募股权基金的优势?
任荣：首先，上面提到的“主动管理模式”是汉威资本一个重要且独特的商业模式。
其次，在私募股权基金还处于发展初期的大环境背景下，已经有过6年历史且拥有一支经验丰富管理团队的汉威资本，在私募领域更显得加成熟和专业。
再次，已经涉足房地产领域多年的华润集团，与中央和地方政府、各大开发商及营运商建立了紧密的关系。汉威资本受惠于此，与华润旗下的联属企业形成了紧密的联系与合作关系，这是汉威资本得天独厚的背景优势。
过去几年的成绩也证明，从来没有过失败案例的汉威资本，在私募股权基金领域将拥有更好的发展前景。但我对未来始终是战战兢兢的心态。
《国企》：在汉威资本的众多优势当中，您认为最重要的优势是什么?
任荣：基金平台是汉威资本最重要的优势。为什么现在很多国企涉足私募股权基金这一块，但是做得成功的案例却凤毛麟角?我认为，很多人对私募的认识存在误区，认为只要项目能够赚钱，私募基金一定能够飞起来。这是错误的思想，赚钱不是私募股权基金的第一位。有投资人追求高收益高风险，有人追求中等收益稳健回报。但是任何人来做私募股权基金，首先要记住，不是要给投资人带来最高的回报，而是要首先打造高标准的基金运作平台，做出高度透明的基金，让千里以外的投资人看到我们央企的诚信。几年以后，我们发现，我们的投资人有些都不来参加我们的会议了，因为对我们已经彻底放心了。现在汉威资本的重复投资比率很高，往往投资人投了我们的第一个基金，还会投第二个、第三个，这样的良性循环，使我们成为行业名副其实的领跑者。
关于未来
《国企》：在汉威资本独特的模式管理下，公司未来在私募股权基金领域有哪些规划?
任荣：目前，我们正在进入人民币市场，并决心慢慢做好。同时，我们希望找到能分享我们理念的一批人，与同道中人长期发展。第二，我们将跨出房地产领域，做一些基础设施建设，做产业这一块的投资。例如我们可能会建桥梁、隧道、厂房，涉足医疗、能源等领域，走一条多元化道路。
《国企》：对于有意向涉足私募股权基金领域的央企来说，汉威资本可以提供哪些可资借鉴的经验?
任荣：今年被称作私募股权基金元年。我们注意到，很多央企、民企都在努力考虑涉足私募股权基金这一块。但是中国私募股权基金的发展步伐太快，而明显缺乏一个完善基础，这并不是一个很好的现象。所以，在国外已经做成行业领头羊的汉威资本，直到今年第二季度才进入中国市场，也是担心
这个问题。私募股权是最高端的一种投资形式。“私”决定了管理团队做主力的决策。如果没有一个良好的管理机制，市场就很容易出问题。这就是我们在实践中得出的感悟。
所以，我们希望将成功经验带到中国市场，继续以战战兢兢的心对投资人、感恩的心对股东、阳光的心对团队，为所有愿意涉足私募股权基金领域的企业尽一点薄力。
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